随着公司经营状态蒸蒸日上，猎头公司往往会把发展空间扩张到更多城市以获取更多的机会。

 
但设立新分公司，需要考虑哪些因素呢？


当一家猎头公司经过几年持续地发展，在外地设立新的分支机构是一种本能的冲动，跟动物世界霸占更大的地盘其实没什么太大的区别（开开玩笑，别太介意）。


但是，首先要想明白为什么要开设外地分公司，考虑清楚目标，才能少走弯路，才能检测是否达到了目标。


总的来说，开设外地分公司有以下2种目标：  

 

1. 开拓当地客户  

 

因为这个目标，真的有必要去开设一家公司吗？

如果十年前，为了开拓当地客户去开设一家公司有其必要性，现在这种必要性还存在吗？

现在的通讯条件和交通条件，已经将空间心理距离大大缩短了。以前去北京单程要20多个小时，还很可能没有位置，当天来回是不敢想象的。现在去一趟北京高铁只要5个多小时，坐下来看会书就到了。
去一趟美国也只要飞十几个小时。交通条件的改善，“地球村”变得越来越小了，各个城市之间已经没有那种遥远的感觉。

交通条件的改善，拜访另外一个城市的客户已经是很方便的事情。即使是同一个城市，猎头行业拜访客户也不是高频次事件。


2.联系本土化人才  

 

通讯条件的改善，更是直接拉近了人与人之间的距离，尤其是最近这些年网络的高速发展，为猎头行业提供了很大的便利。

各种人才网站，为我们提供了不同层次不同领域的人才资源，帮助我们和候选人之间建立初步的联系，而微信可以帮助我们和候选人之间建立更加频繁的互动。  


最近这些年，从世界各地，尤其是从美国搜寻华人科学家回国工作，日益变得习以为常。几乎可以这么说，在任何一个城市做猎头都是一样的：做同样的客户，推同样的候选人。因此，为了当地的客户和当地的候选人，去开一家猎头公司真没必要。


但是，如果是以下两种原因去开设外地分公司，是值得考虑的。

 

1.成本

如今，北上广深的经营成本已经是越来越高了。房租成本每年都在快速增长，丝毫不见经济乏力的迹象。人工成本的增长速度甚至更快，再加上即将实施的“社保入税”，作为劳动密集型也好，作为知识密集型也罢，猎头公司的人力成本压力，在一线城市能够深切地感受到。

 在二三线城市，房租成本是一线城市的一半，人工成本是一半到三分之二，大家都轻松愉快。如果做的是同样的客户同样的职位，二三线城市的获利能力显然要高很多。出于同样的原因，很多猎头公司，在一线主城区设立总部，而在郊区设立第二办公室。  

2.人才

猎头公司最大的客户是什么？不是客户，是顾问。甚至有同行说，猎头公司唯一的客户就是顾问。猎头业务和很多其他销售业务不同之处在于----猎头合同只是一个要约，如果后面无法提供让客户满意的人才，猎头公司一分钱也收不到。如果没有优秀的顾问提供优质的服务，所有客户很快就会失去。  


“顾问”，“客户”“候选人”三者关系之中，我认为最重要的是顾问，其次是候选人，最容易获得的是客户。只要考虑一个问题就知道原因了：为了找到候选人，客户愿意付费，这就充分说明了客户是最弱势的一方。
 

但是，猎头公司招顾问难，是一个永恒的主题。暂且略过顾问要求智商情商双高，培养周期长，流失容易等问题，这个问题需要专门一篇文章讨论。


在一些高校云集的二线城市，在当地找个好工作不是那么容易的，尤其是工业化城市，好公司基本上都是工厂，猎头公司至少是光鲜亮丽的“白领”，优秀的人才要好招很多。  


之所以会考虑这个问题，是因为在背后都有一个“行业优先，还是地域优先”的逻辑问题。


如果考虑开拓当地客户，联系当地候选人的，在思维中属于地域优先。考虑成本和获取优秀的人才培养成顾问的，有一个隐含条件是做全国的客户---只有客户和一线城市的猎头公司是一样的，二三线城市的成本优势和顾问素质优势才是有意义的。  


如果要做当地的客户，即地域优先。他的做法是在特定的区域内，服务所有行业的客户。我们说三百六十行，不要这么多，猎头服务的大行业至少也有十个以上吧。如果要服务好所有行业的客户，每个行业一个顾问，最少也要十个顾问。


公司经理为了让顾问有足够的单子，需要不断开发客户，而且是不同行业的客户，直到终于有一天，顾问成熟了，能够自己开发客户，自己稳住客户了。大部分新人是走不到这一天的。经理自己能坚持多久都是个问题。  

这种摊大饼式的业务模式是低效率的。猎头的竞争力来自于专注，来自于在同一个行业内，你的团队在全国排名位置。

在很多时候，猎头公司老板对外地分公司经理的期望和要求是比较明确的，但是，自己能够给对方什么想得未必足够多。除了必要的资金支持，培训体系，招聘功能，财务核算等等之外，我想以下方面是猎头公司老板在建立外地分公司之前要提供的：  


1.公司文化和价值观
要想明白开设外地分公司的目的是什么？是为了赚更多的钱，还是为了把事业做得更大？是长期发展还是短期盈利？是稳步前进还是急速扩张？内部沟通机制是什么？如果遇到分歧该怎么解决？等等。  
 
2.做什么不做什么

做什么行业？做的行业的优先顺序是什么？除了猎头业务之外做不做RPO?不做什么永远比做什么重要。  

3.业务模式和方法论

作为总部，我们能够为分公司提供的最重要的财富是我们犯过的错误走过的弯路，在付出无数的代价之后总结的经验和教训，能够帮助他们更加快速地成长，少踩几个坑。人的力量不在于跑得多快跳得多高力气多大，而是思想。作为总部，应该承担起向外输出业务模式和方法论的职责。  

4.明确而严谨的制度

在公司发展中，制度犹如轨道，让团队在上面平稳地奔跑。  至于客户，候选人资源等等，我认为反倒是次要的。我们给人以渔，而不应给人以鱼。  

最重要的，或者说唯一重要的，是一名具有进取心的经理。

这就足够了。经验不足可以积累，方法不会可以学习，资源不足可以获取，没有团队可以培养。


但是，没有雄心，一切都等于零。