供应商/采购设备与材料质量管理


        《零售商供应商公平交易管理办法》规定:供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”,即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商(限一级)、进口商等,应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)、或亲友所开的公司。

        

        特征

        该确定符合公司战略的供应商特征,对所有供应商进行评估,可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。

        

        分类

        供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系,哪些你想增长生意,哪些是维持现状,哪些是积极淘汰,哪些是身份未定。相应的,供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。当然,不同公司的分法和定义可能略有不同。


        一般来讲,交易型是指为数众多,但交易金额较小的供应商;


        战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商;


        大额型供应商指交易数额巨大,战略意义一般的供应商。


        战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品,他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高,有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远,培养长期关系。


        优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到,但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效,例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。


        考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司,对其表现还不够理解,于是给一年的期限来考察。考察完成,要么升级为优先供应商,要么降为淘汰供应商。当然,对于优先供应商,如果其绩效在某段时间下降,也可调为考察供应商,“留校察看”,给他们机会提高,然后要么升级,要么降级。


        消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期,这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话,不要破坏平衡。从供应商角度来说,产品已在生产,额外的投入不多,也乐得继续支持你;从采购方来说,重新选择供应商可能成本太高。这样,双方都认识到维持现状最好。当然,有些情况下,产品有可能成为“鸡肋”,供应商不怎么盈利(或不愿意继续供货),采购方也不愿重新资格化新供应商。那么,供应商的力量就相对更大,给你的产品的重视度不足,绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。


        积极淘汰供应商不但得不到新生意,连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走,有可能采取极端措施,要么抬价,要么中止供货,要么绩效变得很差。所以,在扣动扳机之前,一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。


        身份未定供应商的身份未定。在分析评价之后,要么升级为考察供应商,要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。


        供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商,然后再考虑考察供应商,绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策,沟通给公司内各个部门。当然,在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定,整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单(Approved Vendor List; AVL)上的供应商。而供应商清单则应基于供应商分类体系。当然,做为供应商管理部门,要确保各类供应商能达到公司期望。要不,内部客户的合理期望没法满足,现有的供应商政策可能没法被执行。切记“要解决问题,不能光靠制定政策”。

        

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